10 lärdomar från ett digitaliseringsprojekt som bryter ny mark

Liber är ett svenskt bokförlag för läromedel. Sedan det grundades år 1897 har kärnan i verksamheten varit tryckta undervisningsmaterial. På senare år har Liber dock inlett en digitaliseringresa och nu tagit steget mot heldigitala läromedel.

Under ledning av Jan Kullander, projektledare och förändringsledare på Donald Davies & Partners, startades ett projekt med två tydliga mål: Att ta fram ett koncept för digitala läromedel och att producera ett antal läromedel (titlar) i konceptet. Vid ett seminarium i april delade Jan med sig av praktiska lärdomar och tips från projektet, som bryter ny mark i förlagsbranschen.

Jan berättade att Libers mål med projektet var att ta fram ett heldigitalt läromedelskoncept för skolor att använda:

– Eleverna kan nu enkelt koppla upp sig och konsumera undervisningsmaterialet via en digital plattform, samtidigt som läraren kan sköta undervisningen via plattformen och få stöd med bland annat uppföljning, betygssättning och planering.

Projektgruppen fick därmed i uppgift att utveckla en teknisk plattform och tio digitala läromedel. För detta krävdes nya produktionsverktyg, en affärsmodell och ren innehållsproduktion. Vid överlämningen skulle det finnas en skalbar produktionsprocess implementerad i alla delar av linjeverksamheten.

Tiden de hade till förfogande var endast åtta månader – projektet skulle fortgå från den första januari 2018 till skolstarten i augusti samma år.

– Liber låg efter sina egna planer för digitalisering, så nu var det bråttom. Men de hade förberett sig väl genom att utföra en diger analys och ta fram en tydlig projektspecifikation. De hade även anställt och kompetensutvecklat medarbetare inom digitala läromedel. Det fanns en utpekad konceptägare och en stark beställare. Därtill var konceptet och projektet väldefinierat och man hade valt leverantörer.

Men det digitala förändringsarbetet förlöpte inte utan hinder.

Från start till överlämning
Jan och konceptägaren bildade tillsammans en tvärfunktionell projektgrupp, med medlemmar från både förlagsredaktionen och teknikavdelningen. Det blev en liten, tajt grupp med bra driv, där alla tog gemensamt ansvar för helheten. Dessutom inrättades en referensgrupp som hjälpte till med navigering och övergripande strategier.

– Projektgruppen tog helhetsansvar och planerade arbetet tillsammans. Vi hade korta avstämningsmöten där alla närvarade. Arbetsmötena var ofta tvärfunktionella. Vi fördelade arbetet och följde upp aktiviteter, prioriterade och omprioriterade. Vi fick uppföljning av leverantörerna på veckobasis och hade en kontaktperson för varje leverantör, som styrde arbetet. Vi hade även återkommande presentationer internt på Liber, stämde av med skolor kring funktioner i konceptet – och lät studenter testa läromedlen, förklarar Jan.

Men det digitala förändringsarbetet förlöpte inte utan hinder.

– Vi mötte flera utmaningar. Till exempel fanns det en förvaltningsorganisation hos Liber. Däremot var de inte beredda på att ta emot ett så stort koncept med så mycket förändringar, och vid överlämningen insåg vi att det var svårt för många att ta till sig de nya verktygen och processerna. Men som tur var fanns kompetensen kvar på Liber genom projektgruppens medlemmar. De kunde stötta i linjearbetet efter att projektet avslutats, och idag är situationen och kompetensen en annan.

Här följer en checklista utifrån Jans erfarenheter – använd den gärna i ditt digitaliseringsprojekt.

Lärdomar från Liberprojektet:

  • Det är viktigt med en gedigen analys och tydlig målbild.
  • Det behöver finnas kunskap och ägarskap.
  • Alla i projektgruppen måste förstå målbilden och vägen dit.
  • Börja med ett begränsat scope, men leverera på USParna*.
  • Håll i pengarna.
  • Det hade inte gått utan leverantörer. Säkerställ att du valt rätt leverantörer och har en god relation till var och en.
  • Ha en plan för att utveckla konceptet löpande efter projektavslutet.
  • Tillvarata projektmedlemmarnas kunskap efter projektet.
  • Ha en rimlig förväntan på marknadens mottagande.
  • Beställare och ledning måste vara involverade och stöttande.

 

Vilka erfarenheter har du av att bryta ny mark i samband med digitalisering? Kontakta oss gärna eller fortsätt diskussionen på vår Facebook eller på LinkedIn.


Hälsningar,
Jan Kullander
Projektledare och partner, Donald Davids & Partner

 

Läs fler Insights i ämnet:
Kampen om kompetensen – så hittar du rätt projektmedlemmar till digitaliseringsprojektet

Det här ska du fokusera på i ditt digitaliseringsprojekt

 

Vill du veta mer om våra förändringsprojektledare och vad vi kan göra för din verksamhet? Vi kan projekt. Kontakta oss på Donald Davies & Partners.

 

*USP är en förkortning för Unique Selling Point eller Unique Selling Proposition och syftar på de unika faktorer som får ett företags produkt eller tjänst att stå ut från konkurrenternas erbjudanden. Till exempel utmärkande leveranstider, garantivillkor eller en produkt som i sig är unik.

Kampen om kompetensen – så hittar du rätt projektmedlemmar till digitaliseringsprojektet

Molnvakt. Distansare. Robotpersonlighetsdesigner. I en ny rapport listar Trygghetsrådet TRR tio framtidsyrken, varav flera inom tech-branschen. Samtidigt visar en undersökning från Swedish Institute for Standards (SIS) att många organisationer har svårt att hitta relevant kompetens inför digitala förändringar. Här får du som projektledare våra bästa tips och råd på hur du tar dig an problemet.

Enligt rapporten från TRR spår man idag att 85 procent av de yrken som kommer att finnas år 2030 inte existerar än. Några av skälen till de snabba rörelserna på arbetsmarknaden är ständigt ökande globalisering, digitalisering och automatisering.

Vid sidan av förändringarna inom arbetslivet anser många organisationer att digitalisering är en av de stora utmaningar de står inför idag. Och för en lyckad övergång till digitala lösningar krävs förstås relevant kompetens (se länk till vårt förra blogginlägg). En avgörande faktor är därför hur du som projektledare tacklar kompetensfrågan vid digitaliseringsprojekt. För hur hittar man egentligen rätt projektmedlemmar i en tid när det är svårt att hänga med i utvecklingen?

Försök att förutse effekten av digitaliseringen

Till att börja med gäller det att vara ödmjuk: Som projektledare kan du inte ha en fullständig överblick över alla nya yrken. Det du däremot bör göra är att tidigt fundera igenom hur organisationen kommer att påverkas av digitaliseringen ur ett kompetensperspektiv. Med nya processer kan vissa arbetsuppgifter och roller inom verksamheten försvinna, medan andra plötsligt uppstår. En del avdelningar kanske inte behövs efter digitaliseringen, och då gäller det att vara förberedd.

Identifiera behov och förankra förändringen

Börja med att förankra förändringen hos ledningen, precis som vid ett traditionellt projekt. Här gäller det att vara tydlig: Vad kommer digitaliseringen att innebära för verksamheten? Vilka processer innehåller det nya konceptet och vem gör vad? Hur ska digitaliseringen knytas till affärsmodellen? Det är viktigt med både behovsanalys och omvärldsbevakning för att veta vilken kompetens som är relevant inom projektgruppen och inom verksamheten i stort. Kort sagt: Organisationen behöver förstå sitt kompetensbehov för att kunna få de mest engagerade och kompetenta medarbetarna.

Snegla på konkurrenter som genomfört digitaliseringsprojekt. Hur har de gått tillväga? Vad kan man lära av deras omställningar?

Dra fortsatt nytta av projektgruppen

Digitaliseringen måste också förankras hos övriga medarbetare inom organisationen. Både genom tydlig information och kompetensutveckling. Det är top-down som gäller, redan från start. I vissa fall har det visat sig vara effektivt att ha en anställd med övergripande ansvar för både behovsanalys och förankringsarbete, som projektledaren kan jobba mot. Verksamheten måste ju vara redo att ta över arbetet efter projektet – annars är risken att digitaliseringen kantrar vid överlämningen.

Kanske finns all kunskap som behövs för det fortsatta arbetet inom projektgruppen? Då kan det vara värt att dra nytta av projektteamets kompetens även efter att digitaliseringsprojektet nått sin slutpunkt. Om teammedlemmarna är anställda i verksamheten kan de hjälpa till att utbilda sina kollegor. Men de kan även axla nya roller i samband med organisationsförändringar.

När det gäller kompetens måste du alltså veta vad du vill ha för att kunna få det.

 

Vill du veta mer om hur vi leder digitaliseringsprojekt? Vi kan projekt. Kontakta oss på Donald Davies & Partners.

Hälsningar,
Jan Kullander

Projektledare och partner, Donald Davids & Partner

Det här ska du fokusera på i ditt digitaliseringsprojekt

Idag drivs digitaliseringsprojekt inom många olika företag och organisationer. Processer ska digitaliseras, nya tekniker tillämpas och nya affärsmodeller undersökas. Vi har samlat våra konsulter för att diskutera hur du leder ett digitaliseringsprojekt på bästa sätt. Vad bör man tänka på? Här kommer en checklista med fem områden att vara extra noga med.

 

Verksamheten och människorna. Som alltid vid projekt gäller det att ha människan och förändringsledningen i fokus. Du behöver förankra arbetet hos alla och ha en rak och tydlig kommunikation. Alla projekt medför förändringar, inte minst digitalisering, och som projektledare bör du därför fundera igenom hur detta kommer att påverka organisationen. Vad innebär de nya arbetssätten för olika avdelningar och medarbetare? I vissa fall kan organisationen vara uppbyggd kring traditionella system, produktionsled och tjänster och därmed behöva genomgå förändringar. Hela avdelningar kan försvinna eller tillkomma.

 

Mål och strategi. Det kan finnas en iver i verksamheten att digitalisera olika aktiviteter och processer. Men här är det viktigt att inte hasta på som projektledare, eftersom lyckad digitalisering förutsätter en god strategi och tydliga mål. Annars är risken att projektet sväller ut och blir mer omfattande än beräknat. Ta det därför lugnt och red ut vad digitaliseringen ska leda till. Vad är det beställaren vill uppnå? Vilka är förväntningarna? Var konkret och våga ställ frågor, som:

– Vad innebär digitalisering för oss?

– Varför gör vi detta? Vad vill vi åstadkomma?

– Skapar digitaliseringen nya möjligheter att utveckla vår affärsmodell?

 

Ny teknik. Nuförtiden finns det en mängd olika digitala lösningar som kan hjälpa till att effektivisera och förbättra verksamheter. Med artificiell intelligens (AI) får vi robotiserade processer, samtidigt som analyser av stora mängder lagrad data, så kallad big data, gör det enklare att upptäcka och korrigera brister. Ny teknik ger med andra ord flera nya möjligheter, men den har också skapat vita fält på kartan för projektledaren. Det är svårt att få en fullständig överblick över utvecklingen, vilket gör att du som projektledare behöver ha utrymme att testa oförutsedda och oprövade tekniker under projektets gång.

 

Rätt kompetens är nödvändig för att digitaliseringen ska lyckas. Men du behöver också fråga dig vilka nya roller som kan tillkomma i verksamheten.

Juridiska aspekter. Med modern teknik uppkommer det ofta frågor om vilka lagar och regler som gäller. Det är en del av digitaliseringen som du behöver hantera löpande i egenskap av projektledare. När trycksaker blir digitala utgåvor kan det exempelvis uppstå frågor kring upphovsrätt och GDPR (General Data Protection Regulation). Den nya dataskyddslagen gör bland annat att man behöver ha uppsikt över information som lagras via molntjänster. Många branscher har även problem med gamla lagar som inte är formulerade med modern teknik i åtanke.

 

Nya kompetenser krävs. Ett projekt kräver rätt expertis. Detta gäller naturligtvis även för digitaliseringsprojektet. Samtidigt kan de nya digitala lösningarna leda till organisationsförändringar, som i sin tur kräver nya roller i verksamheten. Därför bör du i egenskap av projektledare ställa dig frågan: Vilken kompetens behöver vi för att kunna genomföra projektet och för att hålla verksamheten flytande efteråt?

 

Vill du veta mer om hur vi leder digitaliseringsprojekt? Vi kan projekt. Kontakta oss på Donald Davies & Partners.

Hälsningar,
Jan Kullander

Projektledare och partner, Donald Davids & Partner

Varför ska vi be om feedback?

Under konferensen Projektforum i december 2018 fanns vi på plats för att inspireras och träffa andra projektledare. Temat var Hållbart ledarskap. Föredragen och paneldiskussionerna tog upp allt i från ledarens roll för att bidra till arbetsglädje och engagemang, till hur digitaliseringen påverkar våra mötesformer. En annan intressant diskussion handlade om vikten av feedback och hur man kan arbeta med det.

En av talarna var Malin Klintborg, samordnare av regeringsuppdraget Digitalt först på Lantmäteriet. Det är ett omfattande projekt med målet att digitalisera hela samhällsbyggnadsprocessen, och som involverar 40-talet myndigheter och landets alla kommuner. Under rubriken Människan först berättade Malin om projektet och dess framgångsfaktorer. Ett arbete som under våren 2018 även hade lett till att hon fick ta emot Donald Davies Stipendium. Läs mer om stipendiet och hur du nominerar här!

Människorna och mötet viktigast
I ett förändringsarbete är människorna – medarbetarna och laget – det viktiga, oavsett storlek på projekt eller förändring. Även den listigaste planen faller utan fokus på riktad kommunikation och en strävan efter att försöka förstå var och ens behov och beteenden. ”Culture beats strategy every time”, som Malin uttryckte det.

Ett viktigt verktyg när du arbetar med människor är hur du arbetar med att be om feedback. Feedback är inte en ”beställning” på något den andre oreflekterat måste göra och leverera. Så varför ska vi då be om feedback?

– Jo, för att bättre förstå andras behov. Och varför ska jag ge feedback? Jo, för att andra ska förstå mina behov, menar Malin och fortsätter med ett exempel:

– Om någon säger ”du behöver ha bättre koll på siffrorna” till mig, betyder inte det nödvändigtvis att jag måste ha bättre koll på siffrorna. Jag kanske känner att jag har tillräcklig koll på dem. Det som feedbacken snarare säger mig är att personen jag fått den av själv vill ha mer koll och kontroll. Kanske är det något som stressar eller så fungerar personen så. Detta är värdefullt för mig att känna till, så jag kan förstå och bemöta den personen på bästa sätt.

Feedbacken jag får, handlar nödvändigtvis inte om mig. Den hjälper mig att förstå den andres behov.

Sår kan du ge feedback
På samma vis är det viktigt att du också ger feedback på ett sätt som visar hur du fungerar och vad du värderar. När du gör det, finns det ett ganska enkelt mönster att följa. Det är effektivt, men kräver lite eftertanke:

  • Jag upplever att du… (Ingen kan neka dig din upplevelse)
  • Då känner jag… (Ingen kan neka dig din känsla)
  • Därför behöver jag/vill jag… , så att vi kan ha ett fortsatt bra samarbete. (Ju tydligare du kan vara, desto bättre)

Vid behov kan du också tillägga:

  • Om du inte klarar att göra det jag ber dig om, så måste jag tyvärr… (Det här förutsätter att du är beredd att infria löftet, kan omformas till en positiv belöning vid infriande av krav)

Att ge och be om feedback är ett viktigt verktyg – så sätt människan först och var nyfikna på varandra!

 

Hur jobbar du med feedback? Diskutera gärna på vår LinkedIn och Facebook, eller kontakta oss på Donald Davies & Partners.